我想这个问题要依自己的喜好来定，自己熟悉什么就做什么生意。

人的爱好有多种，当然了也可根据季节的变化卖些季节性的东西，水果啦，蔬菜啦，都可以的。

只要抓住顾客的需求，就可以放心大胆地尝试做生意。

2、我家的小型超市每天很忙但盈利不高？

【灵兽山】观点：350平米的超市日销1000多元，做活动7000多元业绩的确不好，周边还有两家同规模的对手，其中一家还是连锁性质的，这种经营态势+竞争格局对超市已经很不利了。重点是看了经营者的反馈，显然对超市运营模式、核心经营指标、商品结构和促销逻辑、顾客关注点、盈利和成本关系等缺乏认知及方法，这才是最麻烦的，出现忙而不赚钱和顾客不认可的问题也算正常，因此要先梳理问题点才有解决办法。

超市是很贴近民生的业态，平价低毛利、商品齐全品类多，可以一次性购齐是其特点，这些特点决定了超市的经营模式。商品平价和毛利低需要销售得更多来积累利润，商品齐全本质是有好的商品结构，不好卖的不经营也少占用资金，一次购足是平价和商品齐全的结果反应。

实现高销售高周转就需要较好的流量，经营中要关注引流和转化率。流量顾客来了只买低毛利促销品不行，就要想办法提供组合品利润品，要重视提高客单价。希望顾客经常来保证销售稳定，就要关注复购率。想让顾客帮助宣传要通过社交裂变实现，这就是裂变级数。

引流、转化率、客单价、复购率和裂变能力，无疑决定了超市的销售额，虽然这些指标营销性质较重但却是本质性的，同时关联着另一个维度的核心经营指标：销售额、来客数、客单价、毛利率、周转率、其他收入和财务指标等，围绕这些指标开展经营才是最重要的，最少经营者的主要精力知道在哪，而不至于每天没忙在点上。

除了好地段，超市的竞争力主要就是商品，商品丰富、生鲜新鲜低价、结构适合商圈、不缺敏感必需品，适度差异化等都是商品结构较好的体现，当然还要有好的价格。根据店主的反馈，超市不做活动日销才1000多元，都比不上一般几十平米便利店，显然商品结构是存在问题的，无法满足顾客需求。

其实能够满足周边顾客需求的商品结构是基本面，不过如果都和竞争对手一样也免不了最终还是打价格战，因此要组合好敏感品和差异品、低毛利和高毛利商品的组合，比如金龙鱼5L卖得最好不能少，再组合一两个二三线品牌单品，价格便宜利润还高点，避免价格战无利可图。

商品结构优质超市的促销才有意义，反之促销惊爆商品再好数量再足，顾客也难以连带购买其他商品，客单价也很难提高。好的商品结构+有效的促销能够提高超市的竞争力，促销的目的是引流转化、提高客单和复购率，因此低毛利甚至负毛利商品做引流是很正常的，店主提到肉价最低实属正常。

爆品超低价单品数量和销售数量要有限制，只为了竞争而无节制再加上控损能力不强，赔本赚吆喝就不奇怪了。建议每一次促销活动开始前做个规划，做多少个促销品？每个类别有几个？毛利率和预估销量都是多少？负毛利的投入是多少？换购和买赠等费用又是多少？等等。

总之先把账算清楚把规划做好有数了，在按照计划组织活动，不要连自己都不知道为什么顾客不满意，自己又很累，钱也没赚到。

商品品质好价格合理，有些对手还没有，这些高性价比的商品都会吸引顾客形成好的口碑传播。这对超市供应链能力有一定考验，比如前面提到肉价最低，但品质如何呢？是不是高性价比？其他蔬果和食品呢？商品结构好还要品质好，如果生鲜商品价格低但质量一般，感觉损耗大亏了，又没有尽快打折处理继续卖，这就会造成负面影响。

消费者体验是零售很重要的服务，体验是多维度的，超市购物环境和硬件、卫生和生鲜品质、陈列水准和员工服务、价格标示和促销展示等等，都会影响着消费者体验。我想，按照店主所说，负毛利促销顾客不领情一定是前述的多方面问题，比如环境、品质损耗和服务等。

促销活动日销7000元平常1000元，说明顾客只在有活动时候才进店，平时进店消费频次较低，也就是复购率一般。除了商品结构等可能的原因，也由于另外两家竞争对手稀释了流量。要让顾客愿意一直在一个地方购物，就需要让其一直获益，商业的基础就是让消费者获益，比如设计会员体系等。

高性价比代表商品体系有力，优质体验是服务等能力，持续获益是营销能力的体现，能够给顾客创造这三方面的价值，超市的经营就不会差。

商品差价是超市盈利的基础，供应商的选择和促销自采渠道等都很关键，因此对市场行情和竞争者的调查也很重要，包括进价和售价都需要审核、了解和探底。还有其他营业外收入，不过以目前销售额看，供应商和品牌商的支持力度不会很大，但这是盈利的基础。

另外在实体店线上线下融合的时代，社群运营、异业联盟和线上平台等渠道都要做，社群运营是为了锁客和创造销售机会，异业联盟可以借来流量创造利润，线上平台是为了抢占周边固定的市场份额。围绕商品差价加强供应链管理和售价管理，营业外收入是供应链的支持，多方式多渠道经营是为了不放弃任何流量，这是盈利的组合设计。

超市的房租水电、耗材和人工等固定费用比较透明，不过超市已经聘用4人自家还有5人，一共9人参与经营显然人工成本不低，家里人也是有成本的，不算临时帮忙的，这么多人做一个350平米的店的确有问题，显然问题出在运营管理上，比如生鲜损耗大会对采购、销售等环节增加很大工作量。

超市经营成本高的问题是流程和管理的问题，这个行业看起来简单但需要精细化管理才能利润最大化和成本最优化，人员多、损耗大、毛利低和顾客不满意都是这个范畴的问题，因此最好在关键业务上先将流程和管理整合好，比如前面提到的促销规划，就可以控制好自采商品的数量也能控制好毛利。

成本最终会影响到利润，毛利本就低加上成本高最终的盈利能力会很低。另外变动成本的促销费用也会影响最终利润，总之做好规划提前预算与管理结合，从而降低成本。

350平米左右带生鲜的超市，如果经营的好一天销售个万八千都很普通，很多这么大的生鲜超市一天卖个3-4万也不少见。当然还要看地段商圈、竞争环境、消费能力和消费规模，但总的来说超市经营要梳理清楚轻重缓急。

毛利率、销售额、客单价和周转率等是核心经营指标，所有的经营行为要围绕这些指标开展。流量转化、复购率和传播效果等是商品结构与促销的关注点并连接供应商，这两方面都是排在经营行为前面的。

让消费者获益是超市的关注重点，高性价比商品、服务体验和持续获益可以黏住顾客。盈利和成本需要设计和有效管理来完成，没有这些超市的经营必然很累。另外，数据化管理、架构分工和流程体系也都影响超市效率。

最后，目前超市的问题是系统性的，只想着毛利率低和顾客不满意是无法解决问题的，日销售很低也不是几次促销能解决的，人手再多还是忙的不可开交等，本质是缺乏体系构建的问题，需要按照前述四点分步解决。

我是灵兽山 ：多维度的商业认知，才能行稳而致远！起始于底层实操，升维于零售演进！100余家连锁品牌实操案例！期待关注！

3、薄利多销是为了利还是销？

薄利多销是为了利还是销？可以肯定地说，薄利多销的商业战略，既是为了销，更是为了利，有量才有更多的利。

什么是薄利多销？薄利多销是指低价低利扩大销售的策略。薄利多销的薄利就是降价，降价就能多销，多销就能增加总收益。

简单地说，薄利多销就是用以量换利，以舍弃效益、换取效率。

举一个极端的例子，某产品单品毛利1万元，如果只能买出去一件，也只是赚了1万元；而即便是产品毛利只有100元，只要卖出去1000件，也可以赚10万元，这就是规模效益。

采用薄利多销策略时企业需要做好以下几个方面：

1、薄利的前提是具有成本优势，否则销量越大亏损的越多。

实行薄利多销策略多与低成本战略相关，产品在行业中的成本较低，有一定的成本优势，企业采用薄利多销的策略方有可能，否则如果单品亏损，则销售的越多则亏损的越大。

如，某企业某一产品的毛利率为15%，企业为扩大该产品的市场占用率，将该产品的毛利率下降至5%。应该说，5%毛利率是很低的比率，如果成本控制不好，就有可能导致该产品的亏损。

假如，因原料供应商价格上涨，导致单品成本上升7%，其他没有降低单品成本的因素。那么该产品的毛利率为负2%，而这个时候产品销售的越多则单品亏损的越多，也就没有达到薄利多销的目的。

2、薄利舍弃的是效益，多销换取的是效率。

薄利多销换来的是资金的快速周转，进而实现更多的利益。企业经营的目的是赚钱，是为股东的投资获取更多的回报，影响投资回报有两个方面，即效率和效益。

效率是总资产周转的效率，即股东投入的资金周转了几次，多长时间转一次；资金转的越快，资金周转的周期越短，资金效率越高。

如，某企业实行薄利多销策略之前，该企业年资金周转4次，每3个月周转一次。企业采用薄利多销政策后，该企业年资金周转了6次，每2个月周转一次；比薄利多销政策前多周转了2次/年。假如该企业每循环一次的资金增量为200万元（不考虑规模等其他因素），则资金多周转2次，增加效益400万元。则薄利多销的目的达到了。

3、以低价、低利换取客户的流量，进而增加与客户的粘性。

单纯地看，薄利影响企业的经营效益，因降低了企业产品的毛利率，导致单位产品的创利能力下降，进而影响总资产报酬率的降低。

企业采用薄利多销的策略，即产品降价，多数是利用客户占便宜的心理，来吸引更多的客户来关注产品和企业，这也是企业引流的一种方式，进而了解了客情。并通过线下门店的营销活动，使其关注企业的线上平台，便于客户与企业之间的互动和沟通，增强与客户的粘性，实现以低价、低利换取流量，增加销量的目的，

4、同质化严重的产品多采用此销售策略，企业最终还需要以产品差异化和高品质赢得客户和市场。

凡是采用薄利多销策略的企业，大多数处于产品同质化比较严重的状态，为了生存和发展不得不采用低价、低利来占领市场，来化解企业经营的危机。

从企业长远发展的角度来看，企业还需要在新产品和新技术上下功夫，一方面加大研发力度，多开发市场上短缺的稀缺产品；另一方面在产品质量上有所创新和突破，与同业形成差异，避免同质化，企业才会有更好的创利空间。

总之，薄利多销无论是从短期的目标，还是长期的战略，均是为了获得更多的效益。有量才有利，才会有规模效益。

4、实体店真的坚持不下去了吗？

门店生意越来越难做，这确实是一个严酷事实， 一条街上将近半数的门店，转让的转让，关闭的关闭，连有些药店都有关门或转让，面对这种情况门店该何去何从呢？ 如果想要坚持，又该如何呢

那么我们先来分析原因①大环境经济周期影响：改革开发40多年以来，各行各业都经历着从供不应求到供过于求的周期转变，供不应求时期生意好做，竞争小，成本低。一旦供过于求，同业竞争激烈，成本升客流小利润薄…②门面房租，水电物业物流人工成本上升③线上微电商同业竞争，甚至跨界打劫导致销售额利润下降。 那么针对这些情况实体店该如何自我救赎呢?实体店从以下方面采取办法，或能转化危机，突破重生…

首先，既然实体生意供过于求，竞争激烈，就要减少实体店多余数量，如何减少呢市场竞争机制解决，同业店都不约而同选择一条路一一熬，熬死竞争对手你就胜利了，可是如果没充足现金流，自己提前倒下就会成为竞争对手日后做强做大肥料！所以现金流意义远大于暂时利润，那么巧借社交化电商平台，跨界盈利，是实体店盈利熬倒对手的关键！

其次，在成本方面总体不变的情况下，引入社交化电商平台，进行社群化运营，裂变式分享分销，单位成本下降利润率上升

再次，面对线上竞争，社交化电商结合实体店可以有力阻击，社交化电商为实体店增信赋能，引流锁客，跨行盈利…

实体店与大品牌社交电商融合是未来趋势，是新兴希望！

我是李海，腾讯系智君商道COO，愿和朋友们一起学习探讨创业，经营管理，社交新零售话题

5、受疫情与电商的影响？

这场疫情，对每一个行业都是一个重创。

随着各种网络平台，自媒体的出现，传统行业越来越难经营。底商转让关门的越来越多，商场的摊位空的也越来越多。我家小区门口一家底商，不到一年时间换了四家牌子。

年轻人都不想打工，都想自己当老板，创业。父母给投资，没有经验。一种恶性经营在竞争中蔓延，生意越不好做，大家就都会相互砸价，员工的工资房租都在上涨。导致利润越来越低，关门的越来越多。

我曾经是做广告行业的，两年前我见满大街的广告店越来越多时，我忍痛把经营十几年的广告公司转了出去。我那时就觉得要不你就做到龙头老大，要不你就一个人设计一个人干活。这种中型的公司是最难做的。

这两年，我看到朋友开饭店的赔的一踏糊涂，因为生意都不好做，你想到的投资大家都会想到。你看哪个买卖挣钱，过几天街上会开一片。

如果你想涉足哪个行业，我建议你不如先去打工，在打工中学习，也静待市场的慢慢缓起。有工资，不赔钱。

如果你非要想投资，我建议你做小本生意。小投资，好掉头。你得能吃苦，自己干，少雇人，降低投资成本，慢慢一点点做大。路需要一步一步走，成功也是需要一点点努力付出，一点点积累。这样你的投资风险也会降低很多。

希望这些建议能对你有帮助！