本文来源微信微信官方账号的“WEtransform”。欢迎大家关注，联系我们，一起交流。《我们的战略顾问》带你重新理解彼得·德鲁克的管理实践——第四部分。

企业的持续发展和卓越绩效依赖于一个健全的组织，这已经成为当前大多数企业管理者的共识。组织理论是管理研究中一个相对先进的领域。在很多商学院，组织理论也是帮助企业管理者将实践经验与理论相结合的重点课程，从而更好地建立健全、有效、持久的组织结构。

管理实践是管理科学的基础工作。在书中的“管理结构”部分，彼得·德鲁克用三个章节系统地回答了有关组织结构的三个关键问题:企业需要什么样的结构、如何建立组织结构、如何区分和管理大小企业，并简单明了地论述了组织理论的本质。

企业需要什么样的结构？

企业就像一个生物个体。世界上成千上万种生物之所以有成千上万种不同的结构，根本原因是为了更好地适应不同的生活环境。企业也需要不同的组织结构，以便在不同的行业、领域和阶段取得成功和可持续发展。

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组织结构是实现企业绩效和结果的手段和不可或缺的工具。企业管理者在分析组织结构之前，必须明确回答三个问题:我们的业务是什么，我们的业务会是什么，我们的业务应该是什么，从而明确自己的企业战略，然后利用活动分析、决策分析、关系分析这三个工具，找到能够实现自己战略和经营目标的组织结构。其中包括:

1.活动分析:

它用于帮助企业定义为了实现业务目标而需要执行的活动。这里有两个关键点需要注意。第一，不要生搬硬套。一套放之四海而皆准的“典型”功能，未必适用于某些特殊行业和个别企业，就像这个世界上没有包治百病的灵丹妙药；二要“对症下药”，分析哪些工作必须完成，哪些工作可以归为一类，每个活动在组织架构中的重点性，必须配备哪些资源来支持活动的有效开展。

2.决策分析:

根本目的是分配决策权，以便更好地管理和促进业务活动和实际工作。任何决策都会在时间(即决策的未来)、范围(即决策的范围和程度)和频率(即规律性和偶然性)上对企业的经营业绩产生影响。一般来说，决策时间越短，应该越低。影响范围越小，决策层级越低。相反，对整个企业影响较大或涉及多个部门业务的决策，应由多部门经理共同协商。定期决策的决策层应尽可能下放，而临时决策通常比较特殊或重点，需要上报高层决策。另外，有必要了解决策的本质。如果涉及到公司价值观、企业文化、大概原则，通常需要高层考虑。

3.关系分析:

简单来说，就是分析负责一项活动的经理必须与谁合作。他必须对负责其他活动的经理做出什么贡献？相反，这些管理者必须为他做出什么贡献？这种分析决定了企业组织内部合作和信息传递的方式和有效性，因此必须进行纵横向的全方位分析。纵向分析注重垂直管理的关系，在明确下级对上级贡献的基础上，明确界定下级与下级的关系；横向分析侧重于同级部门之间的贡献关系，从而明确双方或多方的合作边界和模式，保证企业组织的良好运行。

企业的规模和业务的复杂程度并不影响上述三种分析工具的有效性。利用以上三种工具，企业系统也可以找出自己需要的组织结构，从而构建高效的组织结构。笔者认为企业越大，越应该重视三个工具的全面深入应用，同时借助外脑、BLM(Business Leadership Model)等工具更好地设计业务、选择组织架构。

如何建立一个组织？

在这一章中，彼得·德鲁克提出组织结构的建立必须满足三个要求:

第一，以绩效为目标:让管理者尽可能扮演商人而不是官员的角色，反过来通过企业绩效和业绩来考验这些管理者；

二、以高效率为目标:组织的设计应包括尽可能少的管理层级和最便捷的指挥链，以促进组织成员建立共同的方向感，增进相互理解；

第三，目标是培养和检验未来的高级管理者:在员工年轻的时候赋予他们责任，通过实际经营业绩这一唯一合理且充分的标准来检验未来的管理者。

为了满足上述要求，企业可以运用“联邦分权制”和“职能分权制”两个原则来设计组织结构。“联邦分权制”可以简单理解为对最终结果或结果负责的制度。它把企业的各种活动整合成独立经营的自治单元，每个单元都有相对独立的市场和产品，自负盈亏。“职能去中心化”可以简单理解为对自己的职能或行为负责，将企业内的各种专业职能整合成一个独立的单元，基于企业流程开展工作，并承担相应责任的系统。相比较而言，“联邦分权制”可以帮助企业将管理者的视野和努力集中在经营业绩和结果上，企业也更容易发挥目标管理的作用。而“职能分权制”往往导致各单位管理者将自身利益置于其他部门利益之上，企业很难按照职能的形式来制定目标和衡量绩效。

需要注意的是，虽然“联邦分权制”具有相当程度的效率和经济性，但并不是所有的企业组织设计都适用这一原则。使用“联邦分权制”的前提条件是每个自治单位必须有一个单独的市场，即必须能够创造自己的利润，否则必须实行“职能分权制”。

另外，这两个原则并不相互竞争，也不相互排斥，几乎所有的企业都必须采取。这两个原则就像两个“积木”，如果综合运用得当，可以帮助企业搭建起系统的“管理大厦”。为了使两个“积木”有效粘合，需要在企业内部建立共同的公民意识，保持向心力。自主只是提高整个企业绩效的手段，自主管理的产品事业部并不是真正独立的单位。各单位的管理者要把自己看成是整个企业和广大组织的一部分。

为此，企业必须将影响企业整体和未来长远利益的重点决策权保留给中央主管部门。同时，要系统化地跨部门、跨机构边界选拔管理人才，确保这些人才关注自己在企业层面的贡献。另外，笔者认为，企业必须足够重视自身文化和氛围的建设。否则，即使企业拥有更加合理的组织机构、完善的管控机制和强大的人才团队，其战略目标和经营业绩也注定无法有效实现。

如何区分和管理大企业和小企业？

对于企业来说，“如何选择组织结构”和“如何建立组织结构”是两个同等重点的问题。但除此之外，还要考虑自身企业规模以及企业规模变化对组织结构的影响。

如何衡量企业规模？虽然员工数量与企业规模有关，但不是决定性因素。既不会影响管理“管理者”这个大概问题，也不会影响企业对工作和员工的管理。相反，企业的管理结构，尤其是高层管理结构才是唯一可靠的标准，业务和管理行为的复杂程度甚至企业所处的地理环境都可以作为定义企业规模的重点参考。

企业规模过小，可能无法有效支撑正常的管理经营活动。解决的关键是重视企业发展的规划、思考和分析，并付诸实践；但企业规模上限没有明确的尺度，可以依据一些有代表性的情况来判断。比如事业部高层必须通过渠道而不是直接与总公司高层沟通，年轻人才无法从基层晋升到高层，或者管理者不再有公民常识，这就意味着企业规模过大。

企业规模过大，容易导致高层组织机构臃肿，运营效率低下，还可能出现企业管理者自满、年轻员工发展受限等问题空。在这方面，企业可以结合多种方法，如着眼于企业的整体发展和管理、合作选择组织结构(如“联邦分权制”)、引入外部高管、促进企业内外交流、借助外部力量等。，处理和解决企业规模过大带来的问题。

与企业规模相比，企业规模的变化对企业组织结构的影响更大。无论企业的规模是大是小，都是最难处理和解决的问题，或者说是从一个规模向另一个规模转变过程中出现的问题，也就是企业成长的问题。成长的问题之所以难以解决，是因为规模的变化(放大)往往被认为是企业的成功，“成功”往往掩盖了问题，甚至被认为是解决一切问题的尖刀。

读后感:

世界现已进入VUCA时代，商业环境变化的速度和不确定性比20世纪50年代高出数十倍。如何在机遇与挑战并存的环境中，在吸收管理源头思想的同时，找到一条破局之路，成为大多数企业管理者的当务之急。企业管理者迫切需要通过战略规划、技术创新、产品开发、能力建设等不同手段来优化和重塑企业竞争力。在这个过程中，企业成长的问题不仅仅是规模的变化，还有企业的多元化发展和商业模式的转变。

应对这种成长问题，企业管理者需要从“创始人”转变为“领导者”，更重点的是，在内外部力量和资源的加持下，企业组织需要从“专业型”组织转变为“平台型”、“无边界型”组织。这个问题的本质是企业管理者，尤其是高层管理者的管理态度。管理者可能理性地知道自己的企业需要什么，却无法更新观念、情绪或行为习惯来适应企业规模的变化。对此，管理者应合理运用活动分析、决策分析、关系分析三大工具，对企业不同阶段、不同规模的成长进行诊断，从而对症下药，使组织结构适应新的变化。

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