• 联想收购IMB的PC业务是成功还是失败,请说出你的见解及理由
• IBM 历史上有那些著名的收购案例

联想收购IMB的PC业务是成功还是失败,请说出你的见解及理由

联想收购IBM PC业务，实现了所谓的蛇吞象，应该说，这是中国企业成功收购国外大型企业业务的一个成功范例，对于联想企业来说，实现了PC业务的跨越式发展、提升了自身的品牌形象，也提升了自身企业技术形象。 联想收购的Thinkpad品牌，是笔记本电脑的著名品牌，是一个高端品牌，价值不菲。利用这个品牌，实现了中国笔记本电脑走向世界。 联想通过收购IBM PC 业务，可以学习IBM服务模式，优化联想的IT服务流程，提升联想IT服务品牌，这是原联想企业实现跨越式发展最需要和原来最缺少的内容。 通过收购，联想的确实现了收购的目标，虽然价格高了些，但是总体是成功的，与上海汽车收购韩国双龙的失败相比，应该说是中国企业成功收购国外企业业务的典型案例。

IBM 历史上有那些著名的收购案例

　　以下为摘抄，相信看了会有所感触，另就是联想收购IBM.　　IBM收购LOTUS是一次震惊全球的大型并购案，当时吸引了世界的注意力，从某种意义上说，这次并够的全过程是资本运营历史上的典型。从以下几个角度上分析，可以明确其成功要点：　　第一、并购机会，国际资本运营特别是在上市公司里带来的威胁在公司的困难期，无论是财政困难还是经营困难或是品牌灾难都容易造成被并购的机会。这个时期是企业风险时期，资本投资本身就有风险性，所以在这个角度上讲资本运作本身大都属于风险投资。莲花公司被并购的机会同样不具备特殊性。　　第二、并购行为的发生应该是一个长期酝酿和短期完成的行为，本案就有这个特点，对于并购本身也需要考虑到价值本身，与产品不同的是他的买卖关系是一个整体企业，所以IBM应该通过酝酿后，立刻采取行动的收购行为在并购历史上也是典型方法。一是快速达到预期，一是避免并购竞争，一是消除价值缩水的麻烦，甚至是规避其他方面形成的威胁。　　第三、并购是价值交换并非资本交换，从IBM收购LOTUS案来看反映了这点，为了达到预期，价格不停的提升，最终是超高价格完成，但就收购前来说IBM已经做好了高价收购的准备，说明收购和反收购是一场战争，甚至是市场竞争。　　第四、并购是系统工程：并购分为前、中、后三期，前期是探讨和规划并购方式，其中策划在先，规划在后。中期是实施并购规划和战略系统，主要是软硬资本的对接和碰撞。后期是进入运营期，企业系统的改造及融合阶段，后期也是对并购后的企业资本进行系统再运营的阶段。IBM收购LOTUS后期是对企业各子系统进行重组和梳理，寻求新的运营模式，推进企业进入良性循环阶段。从本案来说，其实在子系统重组中，IBM采取优势互补的方法，将核心的保留，将短缺进行弥补，并将市场逐步转嫁，将品牌进行逐步联合和渗透的方法进行的。在人事上，对于高级管理人员的调换本着系统均衡的原则，考虑到人力资本与现状融合的方法，保证了企业稳定发展，这是对企业内部调整的战略取胜所在，同时保证了收购的企业重组形成了化学融合，而非物理组合。　　在国内并购的案例中，特别是系统重组的过程中，容易形成政治斗争和文化的对立，这对于企业收购后期形成了风险，在IBM收购LOTUS案中，企业文化保持独立性，通过高级人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是后期莲花公司再发展的必要条件。　　第五、后期效率是并购案中的典型因素。IBM收购LOTUS案中，后期的市场整合、产品整合是设立了一个很好的过度平台，保持了优势同时提升了优势。为何在国内乃至国际许多收购案中，造成机体分裂和矛盾，就是没有设立好一个好的过度平台，当然这个平台是以市场为主导方向的，就是企业重组的市场化运作，也是效率性运作。　　第六、并购与反并购是一场战争，赢得战争的最好方法是赢得时间和速度。第一时间越快，由不可控因素带来的风险越底，速度越快带来的竞争越少。对于反并购的行为力也会越弱，消耗也就越少。反并购是针对并购设立的一系列反向对策，提升并购的难度和增加并购投入，同时也提升了并购风险，这里的风险不仅仅是并购本身资本投入还有并购后的相关环境性资本投入和消除障碍资本性投入，越是速度高后期的资本投入也将越少。当然并购前期规划时间作为企业内部机密来说可以拉长，一旦公开就需要很快执行，否则就是风险，反并购也将发力，现在所谓的反并购不仅来于被收购企业内部，还来自于市场竞争等等。　　反面意见：IBM收购LOTUS从外部看是成功的，但从品牌市场上来看有些地方是失利的。　　第一品牌叠加是否能够实现市场叠加。这是个谜，品牌资本可以叠加，但不等于市场可以叠加，从收购后的新企业来看，相对于莲花公司品牌提升了，强势品牌背书，应该是品牌资本提升最快的方法。但相对IBM的品牌整体却没有提升，相反消耗了很多良性资本，这些资本必须从莲花公司里回收，短期内IBM的品牌涉及到莲花公司的市场部分可能会有一定的损害。这也是讲的品牌中和度的问题，在国内没有研究。　　第二从营销角度上讲，并购后的品牌是新品牌，品牌营销具有短期不稳定性，特别是市场资源的整合，如果保持原来的现状不动，那么并购本身没有多大意义，如果改变则原由的市场风险将转化到新的品牌市场里来，带来新的威胁和损失，对于IBM的品牌短期内也将带来反面冲击。　　第三从企业文化角度上讲，品牌文化是企业文化的核心，新的品牌文化是组合后的企业文化，如果相互独立，则品牌融合实质上却没有统一。如果企业文化融合，则新的品牌可能会丢失相互个性，不伦不类带来新的损失，这样对于品牌本身还是有损害，这都是需要解决的问题。方法是从市场上求统一，从企业系统上存异，从品牌上协同和分离，这是需要考虑的重要问题。　　Lotus与IBM的故事-IBM收购LOTUS内幕原文　　如果说唐爱平卖“表”是主动出击而获得成功的话，那么，莲花公司（LotusDevelopmentCorporation）的总裁曼兹（JimManzi）则是被迫卖“花”。幸运的是，卖出去的“莲花”在IBM的沃土上开得更加娇艳。　　被逼无奈　　富有传奇色彩的软件商莲花公司被IBM公司收购后，其表现几乎超出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔。　　1995年6月5日莲花公司总裁曼兹收到IBM公司总裁郭士纳的信息:郭士纳要将莲花公司上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果Lotus要是敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。　　面对郭士纳的高压，曼兹当然十分气愤。但是理智终于战胜感情，郭士纳64美元一股的出价虽然是绝无还价余地，但是也令曼兹无法拒绝。最后曼兹妥协了。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的并购案。　　“整个收购计划操作得完美无缺。”时任莲花公司副总裁的齐斯曼（MichaelZisman）说道。　　据他介绍，郭士纳事无巨细都滴水不漏，他的勤奋也回报非凡。如果当时IBM决定再等一等，莲花的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此IBM本来可以出低价也能胜算在握。但郭士纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金。而IBM拥有105亿美元现金，付得起高价，因此他决定不能坐失良机。　　IBM公司软件开发副总裁汤普森（JohnM.Thompson）则认为，在当时的市场上，莲花公司无法独立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或ATT公司会出价收购。IBM必须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，知难而退。　　花儿为什么这样红　　莲花公司在被IBM收购后有不俗的表现，这与郭士纳的决策是分不开的。　　郭士纳和汤普森立在收购后即采取果断措施，来表明他们坚决支持这次并购行动。例如，在并购后三个月内，汤普森终止IBM开发所有可能与莲花产品竞争的软件程序。借助这些举措，他大大降低两企业之间互相争斗的可能性，因为摩擦常使并购功败垂成。　　让行政总裁出面支持并购至关重要。郭士纳很快就开始会见莲花的主要客户。在并购后的头两个季度，IBM和莲花公司的销售员共同拜访客户,令莲花公司的知名度空前提高。　　此外，郭士纳并非仅是说说而已，他一直是莲花公司最高级别的销售员，积极向IBM和莲花公司的所有客户推广Notes软件。　　销售数据最能说明问题。并购前，Notes软件的销售量不足300万份，而并购后据IBM称,仅Notes一项产品销售额已达10亿美元。最好的兼并企业往往在两家相关公司的独立与整合之间寻求平衡。如果IBM犯错的话，那就错在它未曾更早地推动莲花公司，来利用IBM巨大的资源宝库。　　尽管如此，IBM还是向莲花公司的工程师敞开了其研发大门。“你们可以选择自己感兴趣的东西，”汤普森告诉他们。IBM允许他们不加限制地使用数十亿美元的研究资源，这在软件业是前所未有的。而莲花公司也将IBM开发的语音识别等功能，融入新版Notes之中。　　同时，两家公司的工程师已开始进一步整合双方的产品线，准备在狼烟四起的通信软件大战中迎接来自微软的凶猛攻击。或许对齐斯曼和莲花另一位副总裁佩鲍斯（JeffreyP.Papows）提议的反应，最能反映IBM对莲花公司的信心。齐斯曼和佩鲍斯建议将Notes软件的价格减半。他俩迅速得到IBM公司毫无条件的首肯。郭士纳和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上，”郭士纳说道，“放手让他们干去吧，希望他们的做法对头。”　　1995年12月莲花公司翻新了Notes软件的经营战略，同时宣布降价。经IBM公司批准，1996年莲花公司斥资2亿美元，为Notes软件和Domino软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动，Domino已成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，倍受人们的推崇。　　填补权力的真空　　收购消息发布99天后，曼齐决定辞职。IBM对此的反应，可能是此笔交易中最发人深省的了。　　曼齐告知郭士纳他决定辞职一小时之后，汤普森即致电齐斯曼和佩鲍斯，将曼齐的辞职决定告诉他俩，请他们当天下午在波士顿面见他。汤普森在15分钟之内拟就了他的计划。他认为，应该找一位莲花公司的高级主管接手。指派IBM的人会带来灾难性后果。外聘不仅要费时几个月，也不大可能找到最佳人选。并且，这样做会发出错误信息。但齐斯曼和佩鲍斯都不愿顶上来。　　汤普森意识到，他们是害怕顶替会破坏他们密切的工作关系。因此，他建议通过总裁办公室对莲花实行双重领导制，由齐斯曼担纲行政总裁，佩鲍斯任运作总裁（COO）。对此，他们俩均表同意。郭士纳也马上批准了此种安排。有关新闻在曼齐辞职消息传出不到24小时即已公布，以打消软件业内和莲花公司内部的恐慌情绪，使横飞的谣言不攻自破。　　此后两年内，IBM确实找到了应对这种微妙兼并局面的合适领袖。他们精明睿智、做事果敢，带领人们建立共识。他们为了企业联姻的成功，甘愿舍弃自己。　　莲花文化渗透蓝色巨人　　汤普森认为，要让并购企业平稳运作，关键是采取一种平衡的管理方式。“二家企业间毫无高下之分，这点你必须清楚。你只管撷取二者的精华。”汤普森很乐于接受莲花公司的基于这种考虑，IBM没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是莲花公司的工资和福利。IBM不会将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。　　莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。　　拥有10亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相反，有所改变的倒是IBM，它的古板形象也大有改观，脱去了名声不佳的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋的着装。随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和莲花公司更紧密地站在一起，联系之紧密是外人所无法测度的。　　例如，并购计划宣布后，莲花公司员工向郭士纳最初提出的一个问题:收购会对莲花公司的福利政策有何影响。IBM不仅没有改变莲花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用文化，并将其融入IBM。“说实话，我希望我们一些员工能象莲花公司员工那样行事。”因此，他原样保留了莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等。　　IBM收购LOTUS内幕交易案(证券时报)　　IBM是全球最大的IT公司，而莲公司(LOTUS)是美国最优秀的软件公司之一，其在办公软件市场占据统治地位，IBM看中了莲花的技术优势，于1995年3月向莲花公司提出友好兼并的建议。不过莲花公司CEO吉姆·曼兹坚信莲花的困难是暂时，不必出售公司，故资本市场对此一直无法作出判断，在合并消息公布前，莲花股价一直徘徊在30-35美元。　　最后双方对合并达成了共识，6月5日，IBM宣布正式收购莲花，收购价高达每股60美元。6月11日，IBM最终以每股64美元收购了莲花97％以上的股票，总金额35.2亿美元，消息令人震惊。　　1995年4月底，IBM公司的一位女秘书在复印材料时，得知IBM正考虑收购莲花，于是她一直盯着事态的进展。IBM与莲花达成原则协议后，这位秘书知道事情已成功并将于6月5日左右对外宣布，便将此信息告诉了丈夫罗伯特。但夫妇俩没有股票帐户，便将消息告诉好友格林，格林买了一些莲花股票和期权，在消息公布后抛出，共获利1.7万美元，并付给女秘书夫妇3500美元以报答他们的内幕消息。与此同时，罗伯特也曾打电话给另一好友美赞，请他代购一些莲花股票期权并分享利润，美赞根据内幕消息净赚2.75万美元，并以4000美元作为回报。这一消息又通过美赞传向了其他亲戚朋友，共有6层之多。美国证监会最终发现，共有25人根据IBM公司女秘书的内幕消息在6月2日购买了莲花股票和期权，共获利130万美元。由于大部分人是平生第一次买证券，更没碰过股票期权，正因为他们不是老手，内幕消息一经传出就不可收拾。6月1-2日，莲花股票交易量比5月份任何一天都高，立刻引起了美国证监会、证交所和期交所的注意，美国证监会立即立案调查。通过调查6月5日之前数天内莲花股票、期权的交易记录进行分析，尤其注意开立新账户且这些账户没有买进其他证券的户头。　　经过1995年6月到1999年5月的4年调查，美国证监会正式对25名嫌疑人向纽约南区法院起诉，理由是“内幕交易”。当天，秘书夫妇和另外两名被告就与美国证监会达成和解。其中，秘书夫妇同意退回他们赚取的7500美元并支付罚金1.5万美元。由于他们是内部信息的源头，本应缴纳罚金31万美元，但法庭考虑到其财务状况，最终予以豁免，事发后，这名秘书被IBM开除。　　到了1999年6月10日，第5名被告也提出和解，同意支付13万美元(退还交易利润加罚金)。1999年9月13日，第6名被告提出和解，同意支付7.1万美元。2000年2月16日和6月20日，分别又有2名和3名被告提出和解，同意退还交易利润及罚金的总额达48.7万美元。到此，只剩下14名被告继续辩护。　　辩方律师于2000年10月11日要求法庭对本案作出“即决裁判”，这在美国司法程序中通常是被告在正式开庭审判前的最后努力，如成功即可终止案件，但法官驳回了辩方的请求。　　在双方为11月底正式由陪审团参加的开庭审判做准备时，余下的14名被告感到胜诉希望越来越小，又有7名提出和解，他们退回了内幕交易所获利润加1.5倍的罚金，总金额达83.9万美元。其中两名被告由于罚金太高导致了破产。　　最后只剩下7名被告。2000年11月底至12月6日，纽约南区法院进行了6天半由陪审团参加的公开审判。原告和被告各自申辩后，12月7日陪审团作出裁决。判其中4名被告违反《证券交易法》第14e-3节，其余3名被告无罪。2000年12月20日，主审法官宣布对被判有罪的4名被告及传播消息最多的美赞和克夫兰的处罚，这6名被告一共被处罚58万美元，其中美赞被罚13万美元，其他人则分别被处以6.8万美元、14万美元、9万美元和7.5万美元的罚款。此外，法官还特别下令禁止美赞和克夫兰今后从事任何可能违反《证券交易法》第10-b节相关的交易活动(这项法规禁止任何与证券交易相关的欺诈活动)