• 德尔电脑能交钉钉作业吗
• 关于电脑和商业的不论失败或成功的，要谈进来^_^
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• 什么是行动定律

德尔电脑能交钉钉作业吗

能。根据百度经验查询得知，德尔电脑可以交钉钉作业。学生可以通过微信、企业微信、QQ、家校通讯录、钉钉等渠道提交作业。无论使用哪种方式，学生需要先下载并安装相应的软件或插件，然后按照老师的要求完成作业的提交。德尔电脑是一家安防的计算机公司,拥有多项技术安防和软硬件开发能力。

关于电脑和商业的不论失败或成功的，要谈进来^_^

他是硅谷安静的统治者，他以网景拉开了互联网时代的序幕，并在Google上赚到44亿美元。约翰?杜尔对《环球企业家》说：下一个大机会是满足全球“城市化”大潮需求的新能源在中国的风险投资业几乎不可能更热的时候，约翰?杜尔（John Doerr）来了。乍看来，这个身高1米75左右、长着狭长面孔、有知识分子气质的瘦削男子，貌不惊人，语亦不惊人。他永远打着一条暗蓝色领带。无论走到哪里，他的右手都拎着一个打有Google标记的、足有50磅重的硕大提包，而左手上，只带一块极普通的塑料手表，以及两条各值1美元的腕带。坐定下来，其语速平稳，言简意赅——这个传说中对数字记忆力极佳的人，当被《环球企业家》问到是否记得这些年来共把多少家公司送上市，仅非常干脆的吐出了一个字：“No”。信或不信他的答案，需要指出的是，杜尔很可能是全球风险投资业最无必要谈论自己成绩的人。自其1980年加盟合伙人公司KPCB以来，风投业尚无第二人在持续创造良好业绩与每每投出明星项目两方面，能同时比杜尔做的更好。1980年代，他围绕微处理器革命展开的一系列投资，如康柏电脑、升阳微系统、莲花软件等，均在个人电脑革命中扮演了吃重角色。1990年代，他率先投资了网景公司，后者最终拉开了互联网革命的序幕。此后，杜尔成为了网络产业最不遗余力的鼓吹者，甚至极大影响了前美国副总统阿尔?戈尔。而在1990年代末，他以1250万美元投资于一个精致的搜索引擎，几年后，这个名叫Google的网站热遍全球，而杜尔因此获利近44亿美元。抛开这一系列里程碑式投资的明星效应，杜尔的投资还为其所在的KPCB合伙人公司创造了一系列足令风投业所有同行称羡的数字：KPCB在过去33年内，共返还投资人超过170亿美元，总回报率为29倍。在这个经常被称为“播种然后祈祷”的行业，它的表现算的上稳健：从第7期到第11期基金的年回报率为142%。30余年来它一共进行过475项投资，其中167家公司成功上市，另有166项并购。据最新统计数字，经它投资后上市的公司，总收入达到900亿美元，总市值3750亿美元。作为KPCB公司长期的核心投资者，杜尔获得了足够多的赞誉——“活传奇”、“风险投资业的迈克尔?乔丹”甚至“风投之神”——但他究竟如何达成这一切，答案却不明朗。作为一家私人股权公司，KPCB少为外界报道，虽然杜尔时有接受媒体采访，但绝大多数时候，他仅对某个行业趋势发表只言片语。他甚至不愿独自出现在照片上，以至于1998年美国《财富》杂志为对其进行报道及拍摄，不得不将KPCB所有合伙人和其投资公司的众多CEO聚集在一起。毫无意外的，3月初他在中国接受《环球企业家》专访时，就投资法则这一话题上，他给出了一个接近真理的答案：“找到好的企业家，定位于大市场，有领先的技术，并致力于建设一个了不起的团队——这样你就能拥有大而持久的生意”。若想探询杜尔投资奇迹的根本成因，需要做两件事：阅读他的记忆（在本文《下篇：一个风险投资之王的长成》中你将看到杜尔投资经历的较完整版本），并观察他如何行动。在中国的短暂盘桓期间，除了作为Google的董事与Google中国区两名负责人李开复、周韶宁会面（他迅速找到了Google在中国发展的最大关键：“不能像雅虎、亚马逊一样受总部干扰”），他还先后会见了22名本土创业者。在跟每个人只做半小时的交流后，他已对其中一家明确表示投资意向。而3月2日下午4点在清华大学的演讲，则非常真实地体现了其风格：甚至没有自我介绍，他开始让听众对其发问。他能迅速地将冗长的问题简化，从而让一旁的同事把问题打到投影上，当十余个问题凑满一屏幕，便开始逐一解答，依然快速、简练、毫无废话。“快来点难一点的问题，让我尴尬的那种……”杜尔挥动起长臂，向台下挑战——这个看似大学教授的人的神奇之处在于，他一举一动中展现出的巨大活力与极高的效率，能在最短时间内鼓动旁人。上篇：运转硅谷的人【“上帝之手”】“未来已经发生，只是分布尚不均匀”，杜尔说，“预测未来的最好方式是开创它，如果你不能开创，至少还可以投资它。”这是一句典型的杜尔式陈述。乐观，自信，最重要的，来自于他人的智慧。这句话的前一半引于科幻小说作家威廉?吉布森的小说，后一半则改自施乐公司著名的科学家艾伦?凯的名言——它们均非杜尔原创，但杜尔找到了将它们最好表达的方式。“更好的引述”，几乎就是杜尔工作的写照：他通过各种方式找到最佳商业创意，然后穷尽各种手段将其变为现实。正是因此，包括杜尔在内的KPCB公司的投资者并不将自己称为“风险投资者”，而是“冒险助理”（venture-assistant）。让“助理”与“投资者”区分开来的，是所扮演角色的深浅不同：就是说，杜尔所提供的不止是资金的帮助。曾有硅谷中人如此概括杜尔的工作：“他喜欢在自己投资的公司里扮演上帝之手：亲手挑选CEO，向董事会建议战略，介绍各家公司的领导者认识，主导他们的兼并、收购和各种交易。他被视为一个伯乐，能识别技术和经营层面的各种人才，并把他们挖来。”所有这些工作加在一起，你可以将其身份理解为“部分董事长部分CEO”。而杜尔并非仅在某一家公司担任此种角色，而是同时在十余家被投资公司内发挥功用。而且，他对每一项工作参与程度之深，超乎常规。无数与杜尔打过交道的企业家回忆说：当他想挖一个要角，他不仅直接给对方打电话，还与对方的家人建立良好关系。他会尽可能快的买一张机票飞到你所在的城市，让你无法拒绝与他见面。对于那些格外优秀的潜在合伙伙伴，他不仅会邀请对方在他投资的公司任要职，还会帮其计划长期的合作可能：让对方清楚，即使这一次失败了，并不会导致职业生涯的覆灭。让这一种“不可能完成的任务”变成现实的，首先是杜尔的高效：1990年代中期，网络创业潮让其高呼遇到了“时间荒”，这迫使他同时使用着五部电话、两部寻呼机、两部手机、三台电脑。而现在，他增加了一部手机和一台可以随时收发邮件的Palm，丢掉了寻呼机。甚至据说，滑雪时他还会在雪帽里带上一部手机。而在他每天随身携带的50磅的书包里，还有两台笔记本电脑和两部相机。其次是他的高度自律：多年来，杜尔始终保持着极高强度的工作。巨大压力下，他有时候会像过电一样抖动、抓头发、咬嘴唇、跺脚、用手指敲桌子，甚至撅断铅笔，但他从未失控。为了不浪费时间，杜尔放弃了生活中的一切“奢侈”：他不喜欢被谄媚，也没有太多的幽默感，对阻碍他的一切事情都想清除干净。但根本而言，让其能够处理如此繁杂工作的，是杜尔对其工作性质的理解：如果你将它等同于资本市场上的投资，或是深入参与到一家公司的管理中去，便大错特错。杜尔的做法最佳诠释了，商业是一门关于人的艺术。其成功甚至失败经历均可证明，商业是并非简单的战略、执行，而更像是对想象力与人的活力的释放。杜尔笃信的哲学是“think big”，而他最努力的工作是以其一人的力量，编织出一个集结天才头脑和企业家精神的庞大网络，并将这一网络的力量发挥至极致。与多数极尽低调或略为傲慢，潜行于雷达之下的风险投资者们不同，杜尔热爱与人沟通。他的一个习惯是，随身带两架相机，主动与每个会晤的人合影。与他有过合作者，多数变成常年伙伴：如1980年杜尔认识的斯坦福的吉姆?克拉克（Jim Clark），在之后的20年间，其先后创立的4家公司中的3家都由杜尔投资。甚至他最大的一桩失败投资，在1980年代末下注于手写电脑公司Go已经成为硅谷史上的一次“史诗性失败”，但经历过这一大败局的多数人，后来仍成为了KPCB系列公司的重要力量。正因此，你甚至在硅谷听不到任何关于杜尔的负面之词。“为什么有人要去攻击杜尔？”有人反问：“他是那个让所有事情发生的人！”【织网者】杜尔的工作的实际效果，还不止是多且灿烂的上市公司，而是一张具体的硅谷地图。经其投资的多数公司，会被精心编入KPCB的关系网。当多数风险投资公司将自己的投资对象称为“投资组合”或“大家庭”时，自1980年代以来，杜尔一直将KPCB的投资组合称为Keiretsu——这个来自日文的词汇，意味交叉控制的公司体系，或者用那部著名电影的形象说法：蜘蛛巢城。关于为何建立这样一种复杂的关系网络，杜尔的解释很直接：“开创一项重要的新生意非常困难，所以我们得努力在各个方面帮助企业家们”。这并不是虚伪的说法，对于一家每年要看2500份商业计划，见数百个创业团队，最终做出十余次投资的合伙人公司而言，如果不能在很多共同的技能层面迅速借力，杜尔们的工作将更困难。最表层的效果是，互联网的第一拨高潮中，在多数网站孤立成长时，KPCB投资的所有网站通过合作而带动了彼此的流量和收入。如Excite曾在1998年时支付给网景7000万美元，以获得为对方网站提供搜索引擎的权利。这曾帮助其流量超过竞争对手Infoseek，成为仅次于雅虎的搜索引擎。此外，在投资药物网站Drugstore后，杜尔也找来了在电子商务方面已经积累了不少心得的亚马逊对其培训。更大的价值在于，如果你相信这个世界上天才并不多，那么反复去寻找新的天才的成本就注定了极为高昂。因此KPCB用了很多心思，把已经证明过自己的天才们连接在一起。多年来，KPCB邀请50名左右顶尖企业家参与到他们的一个附带基金（side fund）中。此一附带基金和KPCB的每一期基金一同运转，而少数参与到其中者往往可以获得不错的收益。真正值得留意的，是这一附带基金的人名单：其中包括英特尔的格鲁夫、升阳的几位创始人、美国在线的史蒂夫?凯斯和罗勃特?皮特曼、Comcast的布莱恩?罗勃茨、Intuit和网景及Excite等部分帮KPCB获得极高回报的公司的创始人……以至于有人称：只把这份名单上的电话打一遍，已经能做很多事。即使近年来，在KPCB内部，Keiretsu已被“网络”(Network)所取代——杜尔说，这是因为Keiretsu更像基于某个人的力量而运转的一种复杂结构，但网络没有一个真正的中心——但其运行方式丝毫没有改变。【下一件大事】每年秋天，杜尔都会和被誉为“互联网时代的爱迪生”的比尔?乔伊在亚斯潘（Apsen）进行一次讨论：未来五到十年内，科学、通讯、社会、电脑和商业会有哪些巨变？这种讨论看似空泛，但足以帮杜尔做好迎接各种机会的心理准备。如1991年，乔伊跟杜尔说：“约翰，总有一天你会投资一个20岁的小孩儿写的某段会改变世界的程序。”杜尔随即表示同意。当时他们并不知道这个程序将被叫做浏览器，而以为会是某种游戏软件。但当22岁的马克?安德森和网景出现在其眼前，他能立刻说服公司其他合伙人同意进行此次投资。紧抓每个时代的风云流变趋势，是杜尔能在风投业长盛不衰的重要原因。虽然人们通常将其定位为一个针对高科技的投资者，实则杜尔已经变换了几次身份。在1980年代，杜尔和KPCB最为看重的是以微处理器为核心的技术：从康柏到莲花软件，从升阳微系统到美国在线，它们取得成功共同的“分母”是基础科技的进步。而到了1990年代，杜尔又把目光投向数字化、信息技术、网络应用。1990年代末期，当所有人为网络而疯狂时，杜尔看重的概念是“窄众”（Thin Client）：他认为这是一次比个人电脑更大的革命：PC直接与服务器对话，而不用把一大团软件都安装在电脑上。这种对一个浏览器解决所有问题的期待，正在被Google实现。而最近两年，杜尔和比尔?乔伊已经将望远镜伸向一个更为广阔的未来：他们认为，当前最重要的趋势是“城市化”（urbanization）。未来50年内，全世界的城市人口将从20亿变成60亿，尤其集中在中国和印度。这一相当于每年增加一座曼哈顿的进程，将让全球各地提高对更清洁的能源、更有效率的能源的需求。甚至2005年比尔?乔伊加盟KPCB后，（“他给我们每个合伙人的平均智商提高了20个点”,杜尔玩笑说）主要的投资方向也并非电脑相关业务，而是绿色科技。至今，KPCB一共投资了5家，其中3家处于保密阶段。为进军绿色科技领域，KPCB已经准备了5年。杜尔称：“为绿色科技做准备的方式，跟为网络，为微处理器做准备是一样的。当然，现在我们有Google了，用Google搜索一下你想了解的东西。其他工作，就是读报告，会见科学家和工程师，参加各种论坛。我们与这个行业里的各种公司合作，试图发现其中最优秀的人，并获得最好的想法。”同样被看好的，还有生命科技领域。这其中有众多值得看好的方向：个人医疗、药物的数字化、基因问题、蛋白质问题……KPCB多年的合伙人寇斯拉认为，依靠生物工程技术，由农业废物中提取的酒精将比传统的由玉米中提取的高效4到8倍。而将科技模仿真实器官运转的系统生物学，也可能在未来十年到二十年内实现。下篇：一个风险投资之王的长成【“历史上最大的一次合法创富”】关于什么让他成为一个风险投资者，杜尔曾给出的答案是：运气、对创新与企业家的天然热衷，以及遗传自其父的雄心勃勃。在莱斯大学获得电子工程学士和硕士学位后，杜尔前往哈佛就读MBA。这一期间，他已开始给风险投资公司打电话找工作。那是1974年，风险投资业年景最差的时期之一，当年，只有两家公司融资超过100万美元：花花公子集团和KPCB投资的Tandem电脑公司。因此，虽然见到一些业内重量级玩家，如KPCB的合伙人之一布鲁克?拜尔斯（Brook Byers）、NEA创始人迪克?克拉姆里克（Dick Kramlich），但他得到的建议反而是：忘了风险投资，去好公司找个正经工作。事实上，这也是日后杜尔被问及，什么训练能培养出一个好的风险投资者时的答案：“最好的准备是在一家管理优秀、高速增长的高科技公司拥有运营经验。”当时杜尔所加盟的，是成立不久的英特尔，这让他获得了和后来成为传奇CEO的安迪?格鲁夫共事的机会。他们二人一起培训了英特尔在美国和欧洲的销售队伍，并为公司赢得了来自西门子和ICL等大公司的芯片定单。开学后，他仍在读书的同时每周为英特尔兼职工作20小时，担任与DEC合作的现场工程师。从1974年到1980年的6年间，杜尔在英特尔经历了从工程师到市场人员的转换。这些经历带给他的最大教益是：只有解决一个问题，才能获得一笔收入——那些解决大问题的公司，才有资格获得丰厚回报。1980年，杜尔被朋友推荐到KPCB做“兼勤杂工作的办事员”，工作是检查新的商业计划书。面试中，他提出希望自己创业，而KPCB的四位合伙人承诺说，就像他们曾成功孵化Genentech和Tandem电脑一样，杜尔并非没有机会。杜尔进入风投业的时机，算得上极为合适：除了他个人正年轻，拥有很长的证明自己的时间，更重要的，随着1980年苹果电脑上市，硅谷的活力正在被扩大、释放，各种围绕微处理器展开的技术创新，被杜尔后来总结为“我们见证（并从中获益）了历史上最大的一次合法创富。”不妨看看他在当时的时间表：1980年，斯坦福大学教授福雷斯特?巴斯基特向其推荐一个名叫“斯坦福大学网络”（Stanford University Network）的项目，这一生产低价工作站的学生项目，变成了后来的升阳微系统；1981年，在加州理工大学的一次会议上，杜尔认识了两名教授，加州理工大学的卡福?米德（Carver Mead）和斯坦福的吉姆?克拉克（Jim Clark）。米德和杜尔共同创建的专攻“对硅进行”的公司Silicon Compilers成为了杜尔孵化的第一家公司（最终这家公司在11年后以1.42亿美元的价格被出售），而克拉克在14年后创立了网景；1982年，三名德州仪器公司辞职的员工在餐厅纸巾上写就的商业计划书变成了后来将IBM从PC霸主地位上拉下马的康柏……当然，这并非纯粹的风云际会。当康柏的三人创业团队最初找到杜尔，他们只是想创办一家硬盘公司。因为不被看好发展的持续性，他们才被迫转向生产便携式电脑。这一次的创意，与杜尔在英特尔时就曾鼓吹但失败过的想法不谋而合，致使杜尔极为积极的说服了合伙人们展开投资。当时的PC销售正供不应求，而这种有着9英寸屏幕，35磅重的便携式电脑显然富有竞争力。康柏小心翼翼的将自己的产品定位为IBM的补充，使其起步时未受到来自蓝色巨人及销售商们的阻碍。成立第一年，它就获得了1.1亿销售额，并成为了历史上最快获得10亿美元收入，以及最快进入财富500强排行榜的企业。而升阳的故事同样属于团队的胜利。这一项目最初由安迪?贝克托斯海姆（Andy Bechtolsheim）牵头，后来逐渐加入进一个名为比尔?乔伊（Bill Joy）的技术天才，一个叫瓦诺德?寇斯拉（Vinod Khsola）的印度人，和一个叫斯科特?迈克尼利（Scott Mcnealy）的MBA。即使当时四名创业者只有27岁，这一同时具备商业头脑与技术创新能力的团队仍然打动了杜尔。时间证明了，这笔1982年的投资，对KPCB创造了巨大的价值：除去升阳的成功，这一团队还从各个层面对KPCB的投资产生了影响。贝克托斯海姆退出升阳后，先后创立过两家公司，卖出了3.13亿美元，并最早为Google提供10万美元启动资金。常年在升阳扮演首席科学家的比尔?乔伊主导了包括Java在内的众多重量级创新，KPCB还专门设立了Java基金，收益极佳。而寇斯拉则干脆成为了KPCB的合伙人，他在1990年代投资的三家电信设备公司——Cerent、Juniper和Siara——共为KPCB获得40亿美元以上回报。“在现今世界，有太多的技术、太多的企业家，太多的钱，太多的风险投资。真正稀缺的，是好的团队。搭建好的团队是最大的挑战。世界正在各个层面发生巨变，有的是技术驱动的，有的是市场驱动的。所有这些变化都带来了前所未有的机会。想在这里面占据主动，必须专注于团队。”这样的话，杜尔说了很多年，很多遍。【一次惨败】如果说之前的成功明确了杜尔的投资哲学：创意并不难，执行才是关键，但最终是团队致胜，那么随后他所经历的一次惨痛溃败也足以说明，好的团队和好的生意还有一定的距离。 1987年，Go公司成立，其手写操作系统至今被视为PC产业的一大变革。但这最终变成了一个野心过度的故事。除了技术本身具备革命性，Go在其他方面看来，几乎是完全失控：它没有商业计划，而它提倡的技术相对于其时代也太超前了。杜尔和寇斯拉都坐在公司董事会上，当时所有人想的就是打出一记“全垒打”（风险投资业术语：获得20倍以上回报）。大干快上的气氛之下，Go以其完全无法维持的方式烧钱。曾任Go高管的米奇?卡伯尔后来感慨：“最有趣的是，如果它能比较谨慎的花钱，这家公司很可能活到现在，并找到一条实在的出路。”但当时的极端运行方式注定了只有两种极端选择：创造奇迹，或者迅速破产。在其最后阶段，公司每天的最大话题是，谁将前来拯救Go？头一天是IBM，下一天就变成了英特尔，而最终前来埋单的是AT&T。Go因其短寿、高昂的投入和豪华的管理团队而成为硅谷长期以来最著名的失败案例之一，杜尔本人也从不羞于提及这段经历，他称之为“极大的失败”（Big spetacular failer）。他甚至玩笑说：“那本关于Go的书Startup（由Go的CEO杰瑞?卡普兰撰写），应该叫Screwedup（被搞惨了）。”故事到此，并未结束。“如果你想做点大事儿，你一定会摔很多跟头。”杜尔说，“我们搞错了所有问题，技术错了，市场错了，定价错了，唯一对的，是我们雇用了一群精明之士。” 事实上，Go的管理团队，后来纷纷成为了KPCB网络中的重要力量：卡普兰曾在其投资的另一家网络公司OnSale任CEO；比尔?坎贝尔后来成为Intuit软件的CEO，现在则是Google的顾问；诺姆?梅罗维茨在Macromedia出售给Adobe前任副总裁；迈克?侯默曾在网景任市场业务副总；斯特拉顿?斯克拉沃斯是Verisign的CEO；丹尼?谢德尔成为了Good Technology公司的CEO；兰迪?克米萨尔则成了KPCB的合伙人；罗勃特?卡尔则在多家网络公司担任顾问。杜尔没有因为一次惨败而否定其管理者，或者说，他为这些人交了一笔学费。1990年，一家名叫Intuit软件的公司找到KPCB。当时它已拥有100万客户，销售收入也达到了3300万美元。但公司创始人斯科特?库克认为，他需要KPCB的协助，将公司年收入提升到10亿美元的档次。KPCB在此项目中投资470万美元，换取了12%股份。杜尔将Go的管理者之一比尔?坎贝尔空降到公司中任CEO。并且采取一系列行动重塑Intuit：雇佣管理团队、协助Quicken推出Windows版本、发布面向商界的应用软件、完成IPO、与最大的税务软件公司TurboTax合并，甚至险些与微软合并。而当与微软的合并最终未果，Intuit又在坎贝尔的率领下迅速进军网络，与KPcb投资的另外两家公司Excite和美国在线合作。自1991年至2005年，该公司的收入已经由3300万美元变成了21.8亿。这种塞翁失马之事，让杜尔有资格如此阐释硅谷精神：“尝试并失败并没什么，再试一次好了，只是别在同一个错误上失败两次。”

DEER是啥牌子的电脑呀

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什么是行动定律

不成熟的尝试，胜于胎死腹中的策略。

拿破仑·希尔曾说过：不要等到万事俱备以后才去做，永远没有绝对完美的事；如果要等所有条件都具备以后才去做，只能永远等待下去。有50％的把握就行动——这是行动定律最简短有力的概括。

你也许已经具备了知识、技巧、能力、良好的态度与成功的方法，懂的比任何人都多，但你可能还不会成功。因为你必须要行动，一百个知识不如一个行动。假如你终于行动了，但还不一定会成功，因为太慢了。

一个房产开发商多次冒险投资都能以赢告终，开发商说，他之所以屡屡得手，主要是他敢于冒险。他在选择一个投资项目时，如果别人都说可行，这就不是机会——别人都能看见的机会不是机会。他每次选择的都是别人说不行的项目，只有别人还没有发现而你却发现的机会才是黄金机会，尽管这样做是冒险，但不行动就没有赢，只要有50％的希望就值得行动。

30年前，一个年轻人离开故乡，开始创造自己的前途。他动身的第一站是去拜访本族的族长，请求指点。

老族长正在练字，他听说本族有位后生开始踏上人生的旅途，就写了3个字：不要怕。然后抬起头，望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有6个字，先告诉你3个，供你半生受用。”

30年后，这个年轻人已经是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，到了家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家，才知道老人家几年前已经去世了，家人取出一个密封的信封对他说：“这是族长生前留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，30年前他在这里听到人生的一半秘诀，拆开信封，里面赫然又是3个大字：不要悔!是的，前半生不要怕，后半生不要悔!

香港首富李嘉诚，就是在香港房地产处于萧条时冒着风险当机立断，大量购进地皮和有关建筑材料及设备，几年之后资产成倍增长。

在李氏之前，希腊的超级船王奥纳西斯也有过类似的经历。

1922年，奥纳西斯第一次进入希腊时，只是一名身无分文的难民，为了活下去，他只好到一条旧货船上打工。趁着货船停靠阿根廷首都港之际，他开溜了，从此开始了艰苦的创业生涯。

在阿根廷，奥纳西斯找到了一份电焊工的工作，每天的工作时间都在16小时以上，而且经常加班。为了积累资金，他将自己的生活开销降到了最低限度。

经过几年的艰辛努力，终于有了一定的积蓄，但就在这时，人类历史上最严重的经济危机爆发了，人们几乎对一切投资都失去了信心。但奥纳西斯却将自己的全部财力都投入到了当时风险最大的海上运输。

此时的海上运输因经济萧条而受到沉重打击，1931年，海运量只有1928年的1／3。世界上许多造船公司都削减了产量，加拿大的国营铁路公司也被迫廉价出售它的资产，其中价值200万美元的6艘货船，现在只卖2万美元!机不可失，奥纳西斯立刻昼夜兼程赶到加拿大，倾其所有买下了这6艘船。

不少人都觉得他疯了。然而，奥纳西斯的孤注一掷却成功了。随着第二次世界大战的爆发，海运业空前旺盛，这6艘船成了奥纳西斯活动的金矿，他一下子成了希腊航运巨头。

垒球的安打很容易做到，盗垒就不是人人可为的了。的确，冒险并不好玩，什么事都小心翼翼的人当然就不会闯出大祸。但是一个创业者如果老是讲求安全第一，他的公司是不太可能快速成长的。假如你已有了自己的事业，就更要勇于去冒经过深思熟虑的风险。你如果总是让竞争对手去冒险，然后再跟在竞争者的脚步后面，那么你的公司将永远是二流公司，永远无法成为业界的领导者。

1977年的一天下午，在墨西哥海湾，父母和两个哥哥都在钓鱼，12岁的迈克尔·德尔坐在海滩上，煞费苦心地组装短延绳钓，一团乱麻似的钓绳系着多个鱼钩。“你这是白白浪费时间”，家里其他人一边扯起钓上来的鱼，一边喊他，“拿根钓竿儿来和我们一起钓个痛快吧。”

德尔依然专心致志，装配结束时都快吃晚饭了，家人要收竿了。小家伙坚持着把短延绳钓远远地抛入水中，把绳头牢系在深深插入沙土中的棍棒上。

家里人吃过晚饭，正在谈笑小德尔，说他恐怕会空手而归。但一会儿后，德尔卷拢短延绳钓，钩上的鱼比家里其他人钓到的总和还多!

德尔是在休斯顿长大的，父亲亚历山大是畸齿校正医生，母亲是证券经纪人，父母双亲都教育他们三个兄弟要刻苦学习，发奋工作。

那次钓鱼若干年后，德尔又想到一个好主意，在集邮杂志上登广告搞邮票交易，这么一来，他净挣2009美元，并用这笔钱买到了他的第一台个人电脑。

一拿回家他便把它拆开来，看电脑是怎么工作的。

读中学时，德尔为休斯顿《邮报》征订订户。他心里琢磨：新婚夫妇是可能性最大的主顾，于是他雇请一些朋友复印出最近领结婚证的人的姓名和地址，输入电脑，然后给每一对新人寄信，分别附一份两星期的免费订单。

靠这种方法争取订户，德尔赚了18000美元，买了一辆BMW轿车。当这个17岁的孩子一次性付清现款时，卖车人大吃一惊。

第二年，德尔考入奥斯汀的得克萨斯大学。和许多新生一样，他需要挣一些零花钱。当时，校园里都在谈论Pc(个人电脑)，没有PC的人都想要一个，但商人的售价很高，许多人很想订做能满足个人需要的低价电脑，但这很难办到。“商人卖价那么高，使用者为什么不直接到制造厂家去买呢?”德尔想。

德尔知道，国际商用机器公司(IBM)的推销员每个月都有PC的销售定额，他们大多完不成。德尔还知道，存货积压对推销员很不利。于是他从推销员那里按厂价买到了电脑，回到宿舍，他将其作一些变动，以改造其功能，因为迎合用户口味的机型很受欢迎。面对需求缺口庞大的市场，德尔在当地刊登广告，供应按订货要求改制的PC，价格却低于市场平均零售价的15％。很快，许多商人、医生和律师都成了他的主顾。德尔把汽车的行李箱当做了货仓，卧室当做了小工厂。

这年感恩节放假，德尔的父母劝他别荒废了学业：“要办事业也应该先拿到学位。”

德尔答应了，但回到奥斯汀后，他就感觉到终生的机会就要错过去了。“放弃这种机遇真不忍心，”他说。一个月后，他又拼命卖开了电脑。

他与另外两个同学同住一间寝室，寝室被他弄得简直成了货场：箱子堆积如山，工具和电路板触目皆是。一天，寝友们把属于他的东西堆到一处，不让德尔进屋。这一下使他不得不考虑自己的人生选择，此时他的月收入已达5万美元。

放寒假，他告诉父母他还在做电脑生意。父母问他功课怎样。

“我已退学了，”他回答，“我要自己办公司。”

“你究竟想干什么?”父亲问。

“与IBM竞争。”他大言不惭。

与IBM竞争?这一回他父母真的着急了。但无论他们怎么说，德尔的主意不变。于是父母与他订下协议：暑假里他得搞出电脑公司，如果失败，9月份乖乖复学。

1984年5月3日，德尔在奥斯汀建立了德尔电脑公司，当年他19岁。

背水一战。他跨步迈进，逐月签约租下一间办公室，聘请了他的第一个雇员，一位28岁的经理，负责财务和经营。为了做宣传，他抓起一个空馅饼盒，在其背面草拟了德尔电脑公司的第一份广告，一位朋友再复制到纸上，在报纸上刊登。

德尔仍然以直销形式按订货要求改装IBM的PC机。订单一到，德尔就很快地搜罗零件，按顾客要求拆装。第一个月的销售额高达180000美元，第二个月达265000美元。德尔差不多都忘了新学年的来临。

一年之内，他每月卖出1000台PC机。为了保持发展势头，德尔搬进了更大的房屋，雇请了更多的职员。订货顾客的电话号码已达800多个，只得让雇员们组装。他根据需要订购零件，尽力保持低水平供货和减少间接费用，利用联合邮包服务部的卡车逐天搭载接送货物，这是一种高效低费的途径。

正当放手大干、销售额达300万美元的时候，德尔聘请的经理辞职了。但是，正如德尔一直告诫自己的：“每一次危机总包含某种好处。”由于需要，他又边干边学掌握了会计基础知识，这是奔往远大前途必不可少的宝贵的知识。

“认识到其重要性的东西学起来要容易得多。”他说。

与其他制造厂家不同，德尔对顾客实行退款担保。同时，他的产品一旦出故障，保证现场维修的上门时间不拖延到第3天。另外，他还每天24小时用电话直接向用户提供技术指导。据德尔说，90％的问题可通过电话解决。

由于经常与顾客保持电话联系，使得公司永远紧靠市场。对于一种机型，德尔电脑公司随时知道顾客们喜欢什么，不喜欢什么。“我的竞争者们是研制产品后告诉顾客们应该怎样怎样，而不是发现市场上的真正需要之后才开发产品。”德尔说。

到德尔应该大学毕业的那一天，他的公司年销售额已达7000万美元。德尔停止改装其他公司的机型产品，开始设计、组装和销售自己的产品。

今天，德尔电脑公司在16个国家，包括日本拥有多家全权子公司。公司年收入超过20亿美元，雇员约5500人，德尔的个人财产在2500万到3000万美元之间。为了提高生产力，德尔电脑公司对雇员们提出的、凡是值得一试的新设想，哪怕没有产生实际效益，都予以奖励。

你是否总担心失败?你是否总会找出很多合理化理由，来使自己不去冒险?你是否总害怕困难，将一些很有意义的事推给了别人，但当别人成功后，你又开始后悔，后悔当初不该……如果是这样，而你又没有勇气去改变的话，最后你将一事无成。

世界上恐怕没有人心甘情愿地去冒风险，因为风险常常会是失败的导火索。

但是，想要不冒风险而取得大成功的可能性是不存在的。因为风险和利润的大小是成正比的，巨大的风险能带来巨大的效益。

做任何一件事，完成任何一种工作都不可能有百分之百的把握。即使在我们的日常生活中也时常有风险，只是风险率低些罢了。

风险可能会导致你失败，但如果你能化险为夷，那么你获得的回报率将远远高于不冒风险做事所取得的回报率。

世界上总要有第一个吃螃蟹的人，要不然，世界上就不会有那么多伟人、著名科学家、企业家和诺贝尔奖获得者。

我们说一件事情有风险，往往就意味着完成这件事困难比较大，不确定因素比较多，而保险系数比较小。就是因为有这些主、客观原因，导致失败的可能性比较大，因此人们一般不愿冒险。

风险就如一个险滩，度过了这个险滩，就会风平浪静，就是胜利的喜悦。

当然，你也不能盲目冒险，得讲究科学规律，会预测事情发展的未来，并能降低风险率，这样会减少损失，就是失败了，也不会有太大的失望。