• 摩托罗拉公司的绩效管理
• 人力资源案例分析：摩托罗拉的绩效管理
• 摩托罗拉的人力资源管理理念是什么
• 企业文化案例(8)
• 关于摩托罗拉的内部激励有效吗的案例分析答案
• 摩托罗拉的案例分析
• 企业经营战略管理的案例分析求各位老师前辈指点指点 急急急
• 案例分析 摩托罗拉的成功之道

摩托罗拉公司的绩效管理

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视。摩托罗拉的绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。摩托罗拉的绩效管理强调员工和主管是合作伙伴的关系，这一理念给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 通过对摩托罗拉网站的分析，发现了很多优缺点。作为通讯服务类公司，摩托罗拉在客户服务方面做的比较好，对售前、售中、售后都做了全面的战略安排。但是不足的在其首页虽然也用了大量的图片宣传其产品，但新闻报道类内容也占据了大量版面，相对于SONY而言，SONY更加注重岁产品的营销，使顾客在首页旧能清晰地了解到产品的信息。

人力资源案例分析：摩托罗拉的绩效管理

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是—— 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通、实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。 在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 摩托罗拉认为绩效管理是： 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 一、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 1.员工应该做什么？ 2.工作应该做多好？ 3.为什么要做该项工作？ 4.什么时候要做该项工作？ 5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等； 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 二、持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。 它主要包括如下几个方面： 1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可； 三、事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 1.收集与绩效有关的信息； 2.记录好的以及不好的行为； 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 1.做好准备工作（员工自我评估）； 2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 3.评出绩效的级别； 4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 1.确定绩效缺陷及原因； 2.通过指导解决问题； 3.绩效不只是员工的责任； 4.应该不断进行。 关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： 1.我有针对我工作的具体、明确的目标； 2.这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； 3.我认为这些目标，它对我有意义； 4.我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 6.在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈； 7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 8.公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； 10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。思考题1摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2你认为摩托罗拉的绩效管理有何不足之处？如果有。如何改善？

摩托罗拉的人力资源管理理念是什么

我找到的介绍，希望对你有帮助！！

    据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍,摩托罗拉人力资源部分为两大块,即功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。

  1、招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才;有人专门负责校园招聘;有人专门关注“平衡”,在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例,在中国则主要是平衡男女比例。

  2、培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学,它不但培训内部员工,也对客户开设培训课程,同时也进行一些外部培训。在培训内容上,有管理方面的,也有技术方面的。

  3、薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度,包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研,按工种、职位调查同行业的薪资水平,调查当地的经济增长速度,有多少大公司将进入当地投资,整个市场形势如何,从而制定有竞争力的薪资福利体系。

  4、组织发展。根据业务发展方向,制定本地员工的发展计划,然后落实。比如,根据公司的长远发展,预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少,如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此相关的,要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候,比如,两个部门要合并

,或者合并进来一家公司,那就要负责重新设计组织结构。

  5、信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上,使一些程序化的行政工作自动化,员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息。

  6、员工关系。这块工作可以分为两类,主动的和被动的。主动的,是宣扬企业文化,提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会,以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈,促进沟通。被动的,如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外,工会、常委也放在这一块。

  7、保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。

  8、员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

  也就是说,摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都包括了。

  摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门,他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况,制定相应的人力资源解决方案,比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)、员工考核(把考核结果上报给功能部门,从而影响员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责功能部门

和业务部门的工作)的管理。同时,还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报,又要服从于该区域业务部门

发展需要。

  以人为本尊严至上

在摩托罗拉,人事部门经常会与你沟通,帮助你设计自己的人生:你可能适合做什么?你未来的位置在哪?要到达那里,你已具备哪些条件,还有哪些需要努力?然后与你共同制定培训计划,在组织内为你提供各种条件帮助你成长。反观一些国有单位,它或许会提拔一些人,但那是基于组织需要的安排,就像对待工具一样,人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。

  摩托罗拉员工的流失率很低。只有6.6。前两年,摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误,不得不精减人员,采取的也是自愿离职的方式,自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工,在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时,宁愿退回这笔补偿金,而回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司,得到的薪水应该都差不多,为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢?原来,薪酬可以比着来,而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝的。

  李重彪先生反复强调:“每一个进入摩托罗拉的人都很优秀,他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”那如果某人业绩评估结果不佳,那是什么原因呢?该怎么处理呢?”李先生说:“如果有谁的业绩一时不太如意,那我们就会分析:是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通,给他适当的培训,或者换岗。总之,对事不对人,他业绩不好,我们仍要尊重他,培养他。”这番话不禁让人暗暗感叹,照搬那些跨国企业的机构设置和管理办法容易,而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉,“以人为本,尊严至上”不是口头上说说而已,它已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度,对员工不再是一种刻薄的监督,而成为员工成长的里程碑和加油站。

  谁来评价人力资源部门

  在外企,人力资源部门不是“管人”的,而是为公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。

  摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。

  1、员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大要求:业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。例如,摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心,人力资源部是否及时地提供了所需的人才?员工离职率是否保持较低水平?等等。

  2、社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去,是否在社区有好的口碑,是评价人力资源部工作质量的一个指标。

  3、客户。员工在对客户服务时是否积极热情,是否体现了摩托罗拉的企业精神,也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外,客户对培训的意见也是衡量人力资源工作的一个方面。

  4、股东。

管理理念：

摩托罗拉注重文化理念的培养

摩托罗拉, 人力资源, 理念, 文化

作为美国电子、电气设备行业的领头羊，摩托罗拉1999年的营业收入达到309.31亿美元，利润额为8.17亿美元，在全球拥有12,100名员工。由于摩托罗拉（中国）的出色业绩，公司被评选为中国最受欢迎的外资企业。  

作为一家跨国的大企业，摩托罗拉非常重视企业理念和文化氛围的培养。摩托罗拉的企业理念是： 

1.尊重不渝，每位职员不会因家庭背景、学历或种族不同而受到任何歧视，只要为公司发展做出贡献，就会受到重视，得到发展机会； 

2.摩托罗拉肯定个人尊严，全球的正式员工每年都要做一个“个人发展计划”，表明自己要实现的业务目标、实现方式和预料困难等具体情况，要及时和自己的主管谈话沟通，进行调整，以保证在年末做出满足的工作总结。 

另外，摩托罗拉在中国的提倡的文化氛围是： 

1.为职业女性“打坏玻璃天花板”，在公司内部用三到五年时间提高女性比例；

2.正直不渝，主要是对员工品质提出要求，包括员工、老板及供给商在内的交往中，必须遵守国家法律和公司规定。

对于想要进入摩托罗拉的新员工，摩托罗拉提倡：  

1.首先要有一种工作精神，工作态度要勤奋好学，注重团队合作，并且要使自己顺应公司的文化；

2.注重不同员工之间的合作沟通，让团队中包含有不同的元素，这非常有助于激发团队的创造性；

3.那些想开公司做老板的人，可能不适合在摩托罗拉工作。

企业文化案例(8)

企业文化案例精选

　　具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

　　一、培训和专业发展机会

　　公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

　　除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

　　二、众多沟通方式

　　1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：

　　我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

　　畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。

　　总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

　　报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

　　公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

　　三、一块铜匾

　　如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗?怎么还允许党组织存在?党员活动受不受限制?外国老板怎样看中共党员?事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费!”

　　生生不息的华为文化

　　华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

　　一、民族文化、政治文化企业化

　　华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

　　二、双重利益驱动

　　华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

　　三、同甘共苦，荣辱与共

　　团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

　　四、“华为基本法”

　　从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

　　附录《华为公司基本法》摘要

关于摩托罗拉的内部激励有效吗的案例分析答案

有效!上班求的就是福利待遇好,而且都想升职和加薪,通过自己努力可以获得,这就能激励员工了！ 改善下工作环境！想办法提高员工的学习积极性！

摩托罗拉的案例分析

P7689，经典！moto就是不会做市场，才让n集占了市场。教训：酒香也怕巷子深，会吆喝才能赚钱。

企业经营战略管理的案例分析求各位老师前辈指点指点 急急急

柯达在20世纪80年代已经是那个行业的老大了，不思进取，没有创新，创新是企业的生命，决定企业的未来。时代是发展的，产品是要跟上时代，时代不同，你产品没有创新就应该淘汰。1、精简人员，节约开资。2、不断创新。适合时代。3、加强内部管理。

案例分析 摩托罗拉的成功之道

摩托罗拉在中国市场上的成功之道就在于，永远先人一步的思维，创新的意识与敏锐的市场洞察力，能在各个层面发现问题与解决问题。MOTO在整个手机市场上，在各个档次，各个定位都有相当出众的机型，这也是其受广大消费者喜爱的原因吧。把好选人关，吸纳优秀人才 摩托罗拉重视人才的招募，多渠道、全方位寻求杰出人才。为了吸引、网罗全球资讯精英，摩托罗拉建立了一整套规范的招聘体系，外部招聘与内部招聘并举，校园招聘与社会招聘并行，以严格的招聘标准为尺度，惟才是举，旁求俊彦。 在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的策略使公司在激烈的市场竞争中始终保持着人才优势，同时也使公司成为优秀人才的向往之地。在判断一个求职者是否适合摩托罗拉的需要时，它通常要在三个层面上进行考察。最初步的筛选是看个人的能力、专业知识、工作经验、思维方式是否能够达到公司的要求。第二步是看其对这份工作有没有兴趣。如果没有兴趣，那么他就会缺乏进取心，企业最需要的员工的创新精神也就无从谈起。筛选过程的最后一关也是最重要的一个环节是对应聘者个人品行和职业道德的考量。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，即便是他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。 “你诚实吗？你自信吗？你是否具有努力向上的精神？你善于沟通吗？这些品质与能力是摩托罗拉对人才的基本要求。”该公司某人士部负责人如此透露。并且，经过多年的实践，摩托罗拉发展出了一套完整的用人标准：诚实，自信，努力向上，善于沟通，专业与实践经验符合摩托罗拉所需。它在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。 另外，在技能方面，针对不同的职位和技能要求，摩托罗拉也非常重视英语的要求，要求员工英语听、说、写能力优秀，可以说较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉成就职业发展的前提。摩托罗拉早已意识到，多元化的劳动力是企业在当今世界飞速发展不可少的条件。现在摩托罗拉性别多元化项目在中国已正式启动，其目标是实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40%。摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。 值得一提的一个细节是，摩托罗拉将招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。 同时，对应聘者一视同仁是摩托罗拉的雇聘准则，他们在雇聘方面平等对待每一位应聘者，更力求人员多样化。最为显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这如同给员工吃了一颗定心丸，除非员工有重大错误，公司在正常的经营情况下都会对员工实行终身雇佣。这为员工提供了很好的就业保障，也增强了员工对公司的认同感和责任感。注重培训，保持持久竞争力 对于人才培训，摩托罗拉有着深刻的认识和理解，该公司原总裁就曾告诫说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这不会成为一个竞争武器呢？”摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。 新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。 摩托罗拉还鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造，如美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院等。它还与香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。 近年来，摩托罗拉的培训体系也在不断的灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。 更为人称道的是，摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。通过采用摩托罗拉大学颇负盛名的教学管理模式，将扎实的学术理论与实际业务操作融为一体，使员工们掌握科学而系统的业务知识，提高竞争力，从而胜任不断变化的市场竞争的挑战。 摩托罗拉还建立了完备的培训评估体系。在摩托罗拉，参加培训既是员工的义务也是员工的发展机会，员工可以参加多种类型的培训，还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求，通过完备的培训体系，使员工不断更新能力得到提升。 由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他全球500强公司的前面，业内人士如是评论。